Tenho notado que as empresas de software hoje estão buscando cada vez mais colaboradores que tenho facilidade de "PENSAR" na empresa como um todo e principalmente com foco no cliente. O que vem acontecendo com boa parte dos gerentes e pessoal se supervisão em empresas de informática é que estes colboradores tem um grande conhecimento técnico operacional, focado sempre nas soluções de suas áreas de forma técnica e não como um todo.
Mas como fazer pessoas operacionais se tornarem criativas
Neste texto tive ajuda do amigo ANTÔNIO MENDES DA SILVA FILHO, que é doutor em ciência da computação.
Abaixo descrevo algumas informações sobre criatividade e pessoas criativas.
Entendendo a criatividade:
o comportamento de pessoas criativas
Um dos principais ‘combustíveis’ para a criatividade é a imaginação. Trata-se de um aspecto intrínseco ao ser humano que lhe possibilita trabalhar e combinar idéias e fatos conhecidos a fim de gerar novas idéias. A imaginação permite o indivíduo formar idéias abstratas e está intimamente associado a capacidade de criação.
Pessoas criativas têm níveis de consciência e atenção maior do que as demais. Isto dá a elas uma sensibilidade elevada, além de estarem sempre dispostas a enxergar novas possibilidades e buscar novas relações entre as coisas. Cabe ainda salientar que elas apresentam duas linhas de raciocínio: divergente e convergente.
O raciocínio divergente faz parte da natureza humana. Os indivíduos criativos utilizam-se de ‘gatilhos’ ou idéias simples para desenvolver idéias mais complexas. Durante o processo criativo, eles fazem uso de componentes da criatividade que auxiliam o momento criativo. Dessa forma, as pessoas criativas:
Têm um comportamento investigativo e colocam questões, buscando detalhamento nas respostas.
Geram de muitas idéias, avaliando soluções alternativas.
Buscam soluções inovadoras e até então não imaginadas.
São ousados na busca de soluções.
Têm facilidade abstrair e conceituar novas idéias.
Indivíduos racionando de maneira divergente têm facilidade em elaborar e conceber várias idéias originais. Além disso, eles ficam obcecados na busca de solução para um problema e trabalham com uma série de idéias, veloz e simultaneamente, até encontrar uma solução.
O raciocínio convergente é um modo de pensar no qual o indivíduo procura a solução correta para um problema. Isto é similar a solucionar um problema de física ou matemática como apresentado num livro.
Nesse modo de pensar, o indivíduo faz uso do raciocínio lógico e avaliativo a fim de identificar o real escopo do problema e reduzir o universo de soluções adequadas ao problema. Isto implica em tentar encontrar critérios que delimitem quais soluções são apropriadas ao problema que se tem em mãos. Essa linha de raciocínio é empregada quando se deseja apreciar e avaliar um conjunto de dados e idéias a serem empregados na solução de um problema, bem como geração de uma nova idéia.
Se você fosse questionado a identificar os traços de personalidade de uma pessoa criativa, qual seria sua resposta? Pare por cinco minutos, procure lembrar de ocasiões que você vivenciou onde idéias inovadoras foram apresentadas.
A qual perfil de pessoa criativa você chegou?
Sua resposta deve envolver, pelo menos, cinco traços de personalidade. Esses traços de personalidade amadurecem à medida que o indivíduo contorna eventuais bloqueios de momentos de criação.
O momento de criação de um indivíduo é similar ao momento de descoberta de uma criança. Ambos encontram-se com tempo ilimitado, sem pressão por resultados, sem vigilância e com imaginação e percepção aguçadas. Pode-se afirmar que a ingenuidade de uma criança auxilia no processo de descoberta e aprendizagem dela. O mesmo se dá no momento criativo, em situações de descoberta, no qual o cérebro não trabalha em busca de uma idéia e, repentinamente, ocorre um lampejo.
O comportamento de um indivíduo criativo é resultado da compilação de traços de personalidade. O comportamento dele se molda a partir do desenvolvimento de suas habilidades e da não ocorrência de bloqueios durante o amadurecimento de sua criatividade. Esse processo de ‘lapidação’ de um indivíduo criativo se dá com o exercício e incorporação de determinados padrões de comportamento inerentes ao processo criativo.
Um indivíduo criativo possui padrões de comportamento, os quais podem ser identificados através de sua observação. Exemplos deles incluem:
Curiosidade extrema;
Persistência diante de obstáculos;
Independência em suas atitudes;
Tolerância a situações de ambigüidade e desordem;
Desenvoltura e desembaraço na execução de atividades
Determinação para explorar soluções alternativas;
Capacidade de empreender longos esforços.
As pessoas criativas apresentam uma ‘mobilidade’ de raciocínio incrível. Elas conseguem, facilmente, perceber e encontrar novas abordagens e perspectivas onde idéias e soluções podem ser empregadas. Também, elas têm a tendência de trabalhar com idéias contrárias e não relacionadas durante o processo criativo. Além disso, elas fazem uso de analogias e metáforas quando em busca de uma solução ou quando tentam contestar alguma suposição.
Pessoas criativas agem como crianças. Durante o período de descoberta das crianças, elas costumam explorar, experimentar e aprender com os erros. É dessa forma que elas ajustam e reorganizam suas idéias, bem como usam a imaginação. O indivíduo criativo trabalha similarmente nos momentos criativos.
Note que esse tipo de comportamento e habilidade não se encaixa dentro dos padrões de avaliação encontrados em escolas e universidades. Essas são habilidades da vida. Em anos de experiência dentro da universidade, pude observar muitos estudantes de pós-graduação com conceito A (com notas entre 9.0 e 10.0) que se mostraram sem condições de fazer pesquisa. Houve um caso de uma garota, estudante de doutorado de uma instituição norte americana renomada, que possuía excelentes notas, isto é, apenas conceito A em seu histórico. Entretanto, essa garota não foi capaz de apresentar uma proposta de tese de doutorado. Na ocasião, o orientador dela (e também a instituição) que considerava mais importante o aluno ter no histórico um conjunto excelente de notas a ajudou no processo de formulação do problema ainda não tratado, bem como nas possíveis soluções que poderiam ser empregadas. Trata-se de um exemplo de pessoa inteligente, mas de pouca criatividade. Hoje em dia, essa pessoa está empregada em uma grande empresa e desempenha de modo exemplar suas funções. Embora ela seja uma pessoa altamente qualificada a solucionar problemas, alguém necessita formular o problema ou até aponta possível solução. Portanto, inteligência não é tudo.
Inteligência não é evidência de criatividade. Inteligência compreende a capacidade de aprender e raciocinar. Todavia, como vimos no exemplo acima, um conjunto de notas excelentes, com média entre 9.0 e 10.0, não nos permite qualificar a pessoa como criativa também. A criatividade, por outro lado, é a capacidade de gerar novas idéias, conhecimentos e produtos. Nesse sentido, os indivíduos criativos, diferentemente dos inteligentes, apresentam outros padrões comportamentais além daqueles apresentados anteriormente, que o fazem:
Pensar e elaborar idéias e soluções com facilidade.
Adaptar idéias e soluções, abandonando abordagens antigas e adotando novas idéias e formas de pensar.
Apresentar idéias originais e incomuns.
Utilizar o raciocínio divergente e convergente.
Identificar e avaliar dificuldades e deficiências em idéias e produtos.
Redefinir idéias e abordagens antigas de um modo novo.
Nesse excelente texto acima, avalio que muitos profissionais gerenciais tem espirito criativo, o que falta é fazê-lo sobressair aos seus ensaios técnicos, por isso ouse, pense e mesmo sonhe, não deixe que os poblemas técnicos ou os anos de pensamento convergente torne você previsivel, e mesmo sem criatividade, esta na hora de pensar na empresa como um todo, que seu departamento é um elo da empresa e você precisa ser um "mente que brilha" nesta organização.
É isso ái, abs.
quinta-feira, 1 de maio de 2008
sexta-feira, 21 de março de 2008
Um problema grave, controlar chamados de clientes entre o Setor de Suporte e Programação
Chegou o momento da grande "briga" em uma empresa da software, departamento de suporte técnico X Departamento de programação, apostem suas fichas.
Para explicar melhor este acontecimento, vamos criar uma estória normal e corriqueira em uma empresa desenvolvedora:
O Cliente em questão, Hotel Sem Estrelas, entra em contato com o Suporte, informando que existe uma situação que não esta sendo atendida pelo sistema de gestão. O departamento de suporte abre o chamado e passa a verificar e realmente cofirma que no sistema não existe aquela situação informada para o Hotel Sem Estrelas, neste momento um consultor (ou pessoal específico para estas ocorrências) faz um estudo preliminar e envia após a aprovação do cliente para o o setor de programação, que normalmente analisa e fornece um prazo, acabou o problema? Engana-se, esta começando.
O prazo fornecido para "pequena" ocorrência é de 10 dias. Passando esse prazo o grande hotel sem estrelas, entre em contato com o suporte cobrando as alterações, o departamento de suporte abre o ticket e verifica o follow up e nota que a ocorrência não esta pronta, neste momento começa a confusão!
Vamos aos Rounds:
1 - Por que não ficou pronto?
O Setor de programação após a análise informou que em 10 dias a alteração estaria desenvolvida, o problema que aparentemente a alteração fácil, quando na prática, criava erros ou informações inccorretas a outros módulos do sistema, com isso não conseguiram liberar, porque o pessoal do "teste" não aprovou e descobriu o(s) erro(s).
2 - Como o Depto. de suporte passará esta informação para cliente?
As vezes a verdada não pode ser informada(seríamos mentirosos?) isso vai depender do tamanho do impacto que causará ao cliente, nesta situação o suporte informou que a ocorrência esta passando por uma análise final para liberação da versão para o cliente.
3 - O Novo Prazo
O setor de programação notando que haverá dificuldades com a alteração, cria um novo prazo de 15 dias para finalização e liberação para o cliente,
Neste momento o pessoal do suporte técnico focado na relação com o cliente começa a ficar preocupado e administra diariamente a situação.
4 - Faltam 5 dias para o prazo vencer
O Suporte começa a "cobrar" a alteração, se não entregar a versão ao cliente poderá ocorrer uma situação desagradável ao extremo. E começa a "briga" o gerente de programação informa que não poderá cumprir aquela data, já que um grande contrato da empresa desenvolvedora pediu várias alterações e a diretoria "obrigou" a focar nesta situação (tenho certeza que este problema não acontece na sua empresa, rs)
Pronto, e agora? O que falar com o Hotel Sem Estrelas?
Para quem já é profissional desta área, as situações acima são quase rotina, e falamos de uma ocorrência apenas, mas são elas dezenas e até mesmo centenas mensalmente.
Há uma solução para agilizar este processo?
Basicamente, existem situações que são rapidamente resolvidas e outras que podem merecer uma alta dose de tempo dedicação.
Ná prática: quando dirigi a área de marketing (olha o marketing aí dando pitadas) de uma empresa de sofware ERP de Minas Gerais, resolvi criar uma terceira pessoa ou departamento o "auditor de chamados", um profissional com conhecimentos técnicos em análise de sistemas e ou programação e fortes noções de organização e métodos, esse profissional teria de possuir também facilidade de relacionamento e ser respeitado dentro da empresa, nesta época sugeri uma funcionária com grande vontade de aprender e que sabia trabalhar em equipe (um abraço Simone, hoje na Prodemge). A partir da escolha começamos um levantamento sobre todos as ocorrências que ainda não estavam atendidas, buscando sempre uma ordem que obedecia, os mais antigos e mais fáceis (depois de uma análise) de resolver, isso era óbvio, a necessidade era eliminar o mais rápido possível a maior quantidade de chamados abertos.
Após a análise e com os relatório em mãos, nossa auditora de chamados, juntamente com o gerente de programação e de suporte reagendava os prazos(utilizavamos horas trabalhadas) que passava a ser controlado pelo seu setor de uma forma diária, isso mostrava quando um chamado estava sendo desenvolvido ou estava parado no setor de programação. Quando existiam chamados com problemas, fazíamos reuniões para tentar resolver, qualquer chamado de qualquer empresa era atendido igualmente.
Vocês nem podem imaginar o que foi resolvido com este novo departamento, simplesmente em um mês centenas de problemas foram eliminados e chegamos quase a zerar as ocorrências.
Mas ainda não acabou, para que o sucesso fosse uma realidade, a Auditora fazia uma reunião diária comigo onde detectamos que muitos problemas paravam devido a falta de conhecimento nos módulos(sistema) de alguns programadores mais novatos, criamos uma nova frente em que os programadores mais antigos e experientes destinavam algumas horas por dia a resolverem estas situações, que eram declaradas prioritárias e com isso a produtividade aumentou muito, além disso os novos profissionais eram constantemente treinandos no sistema pelo departamento de suporte, isso mesmo, esse é o departamento ideal para isso, são os melhores em conhecimento operacional, mas você pode indagar e o setor de treinamento? Neste momento o que importava para nossa empresa era a produtividade por isso sempre temos de pensar nestas situações nestes tópicos:
Oo que fazer?
De que maneira fazer?
Como realizar no mais breve espaço de tempo possível?
Como não gerar retrabalho?
O sucesso foi gerado pela vontade e o profissionalismo do gerente de suporte, na época Bruno Pimentel (hoje na RM Sistemas, um abraço) e toda a equipe de programação e é claro o nosso departamento de auditoria de chamados.
E você esta se perguntando, o que um profissional de marketing foi colocar o "dedo" no setor técnico?
Não existe cliente bem atendido sem um bom produto, e para um bom software, os departamentos devem estar organizados e falando a mesma língua, com isso a vendas aumentam e o lado institucional também.
É isso aí pessoal!
Para explicar melhor este acontecimento, vamos criar uma estória normal e corriqueira em uma empresa desenvolvedora:
O Cliente em questão, Hotel Sem Estrelas, entra em contato com o Suporte, informando que existe uma situação que não esta sendo atendida pelo sistema de gestão. O departamento de suporte abre o chamado e passa a verificar e realmente cofirma que no sistema não existe aquela situação informada para o Hotel Sem Estrelas, neste momento um consultor (ou pessoal específico para estas ocorrências) faz um estudo preliminar e envia após a aprovação do cliente para o o setor de programação, que normalmente analisa e fornece um prazo, acabou o problema? Engana-se, esta começando.
O prazo fornecido para "pequena" ocorrência é de 10 dias. Passando esse prazo o grande hotel sem estrelas, entre em contato com o suporte cobrando as alterações, o departamento de suporte abre o ticket e verifica o follow up e nota que a ocorrência não esta pronta, neste momento começa a confusão!
Vamos aos Rounds:
1 - Por que não ficou pronto?
O Setor de programação após a análise informou que em 10 dias a alteração estaria desenvolvida, o problema que aparentemente a alteração fácil, quando na prática, criava erros ou informações inccorretas a outros módulos do sistema, com isso não conseguiram liberar, porque o pessoal do "teste" não aprovou e descobriu o(s) erro(s).
2 - Como o Depto. de suporte passará esta informação para cliente?
As vezes a verdada não pode ser informada(seríamos mentirosos?) isso vai depender do tamanho do impacto que causará ao cliente, nesta situação o suporte informou que a ocorrência esta passando por uma análise final para liberação da versão para o cliente.
3 - O Novo Prazo
O setor de programação notando que haverá dificuldades com a alteração, cria um novo prazo de 15 dias para finalização e liberação para o cliente,
Neste momento o pessoal do suporte técnico focado na relação com o cliente começa a ficar preocupado e administra diariamente a situação.
4 - Faltam 5 dias para o prazo vencer
O Suporte começa a "cobrar" a alteração, se não entregar a versão ao cliente poderá ocorrer uma situação desagradável ao extremo. E começa a "briga" o gerente de programação informa que não poderá cumprir aquela data, já que um grande contrato da empresa desenvolvedora pediu várias alterações e a diretoria "obrigou" a focar nesta situação (tenho certeza que este problema não acontece na sua empresa, rs)
Pronto, e agora? O que falar com o Hotel Sem Estrelas?
Para quem já é profissional desta área, as situações acima são quase rotina, e falamos de uma ocorrência apenas, mas são elas dezenas e até mesmo centenas mensalmente.
Há uma solução para agilizar este processo?
Basicamente, existem situações que são rapidamente resolvidas e outras que podem merecer uma alta dose de tempo dedicação.
Ná prática: quando dirigi a área de marketing (olha o marketing aí dando pitadas) de uma empresa de sofware ERP de Minas Gerais, resolvi criar uma terceira pessoa ou departamento o "auditor de chamados", um profissional com conhecimentos técnicos em análise de sistemas e ou programação e fortes noções de organização e métodos, esse profissional teria de possuir também facilidade de relacionamento e ser respeitado dentro da empresa, nesta época sugeri uma funcionária com grande vontade de aprender e que sabia trabalhar em equipe (um abraço Simone, hoje na Prodemge). A partir da escolha começamos um levantamento sobre todos as ocorrências que ainda não estavam atendidas, buscando sempre uma ordem que obedecia, os mais antigos e mais fáceis (depois de uma análise) de resolver, isso era óbvio, a necessidade era eliminar o mais rápido possível a maior quantidade de chamados abertos.
Após a análise e com os relatório em mãos, nossa auditora de chamados, juntamente com o gerente de programação e de suporte reagendava os prazos(utilizavamos horas trabalhadas) que passava a ser controlado pelo seu setor de uma forma diária, isso mostrava quando um chamado estava sendo desenvolvido ou estava parado no setor de programação. Quando existiam chamados com problemas, fazíamos reuniões para tentar resolver, qualquer chamado de qualquer empresa era atendido igualmente.
Vocês nem podem imaginar o que foi resolvido com este novo departamento, simplesmente em um mês centenas de problemas foram eliminados e chegamos quase a zerar as ocorrências.
Mas ainda não acabou, para que o sucesso fosse uma realidade, a Auditora fazia uma reunião diária comigo onde detectamos que muitos problemas paravam devido a falta de conhecimento nos módulos(sistema) de alguns programadores mais novatos, criamos uma nova frente em que os programadores mais antigos e experientes destinavam algumas horas por dia a resolverem estas situações, que eram declaradas prioritárias e com isso a produtividade aumentou muito, além disso os novos profissionais eram constantemente treinandos no sistema pelo departamento de suporte, isso mesmo, esse é o departamento ideal para isso, são os melhores em conhecimento operacional, mas você pode indagar e o setor de treinamento? Neste momento o que importava para nossa empresa era a produtividade por isso sempre temos de pensar nestas situações nestes tópicos:
Oo que fazer?
De que maneira fazer?
Como realizar no mais breve espaço de tempo possível?
Como não gerar retrabalho?
O sucesso foi gerado pela vontade e o profissionalismo do gerente de suporte, na época Bruno Pimentel (hoje na RM Sistemas, um abraço) e toda a equipe de programação e é claro o nosso departamento de auditoria de chamados.
E você esta se perguntando, o que um profissional de marketing foi colocar o "dedo" no setor técnico?
Não existe cliente bem atendido sem um bom produto, e para um bom software, os departamentos devem estar organizados e falando a mesma língua, com isso a vendas aumentam e o lado institucional também.
É isso aí pessoal!
domingo, 16 de março de 2008
Fique de olho em seus clientes, eles podem estar indo para a concorrência.
No dia a dia de uma empresa de Software é comum vermos novos clientes entrando e antigos clientes saindo, em uma análise simples, a perda de um cliente é muito mais prejudicial, normalmente quando perdemos um cliente algo houve de grave, pode ter sido o setor de suporte que não conseguiu satisfazer as necessidades deste cliente, a tecnologia do sistema estar defasada em relação ao concorerente ou em alguns casos o valor da manutenção mensal. O problema é que normalmente quando de perde um cliente já houve alguns desgastes anteriores em uma ou várias fases do processo de serviços. Observando por este parâmetro, esse cliente passa a ser uma "propaganda" destrutiva para empresa, atingindo outras pessoas clientes ou não.
Mas como fazer para não perder um cliente?
Como uma rotina de mercado normal, não perder cliente é algo impossível no setor de software, todas a grandes empresas de ERP por exemplo, já perderam clientes, mesmo após investimentos altos realizados por estes clientes em licença de uso, customizações, etc.
A minha experiência indica, que toda empresa com um bom CRM e pessoas com feling para analisar este tipo de situação podem amenizar este problema. Acredito que o setor de marketing é fundamental, ao associarmos marketing com vendas, pensamos que este setor só participa na geração de novos negócios e isso pode ser um erro cruel, as pesquisas mostram que para cada cliente perdido, você deve ter 3 outros que não comprarão da sua empresa(pelo menos por um tempo), isso é um fato absoluto, por isso acho que o departamento de marketing deve estar de "olho aberto" neste tipo de situação e setores como o suporte por exemplo, devem trabalhar em conjunto, sempre que haja avisos ou possibidades de "clientes em fuga". A partir deste ponto será necessário uma renovação neste relacionamento, pela prática, afirmo ser esta a etapa mais difícil para um departamento de marketing, gerar sobre vida a uma relação desgastada, fazendo o cliente novamente acreditar no potencial da empresa.
CUIDE DE SEU CLIENTE, SEU MAIOR PATRIMÔNIO.
É possível recuperar um cliente que ja esta implantando o sistema do concorrente?
Boa pergunta, que responderei nos próximos dias, mas informo que SIM, existe uma maneira, que não infalível mas resolve pelo menos 50% dos casos. Até lá!
Mas como fazer para não perder um cliente?
Como uma rotina de mercado normal, não perder cliente é algo impossível no setor de software, todas a grandes empresas de ERP por exemplo, já perderam clientes, mesmo após investimentos altos realizados por estes clientes em licença de uso, customizações, etc.
A minha experiência indica, que toda empresa com um bom CRM e pessoas com feling para analisar este tipo de situação podem amenizar este problema. Acredito que o setor de marketing é fundamental, ao associarmos marketing com vendas, pensamos que este setor só participa na geração de novos negócios e isso pode ser um erro cruel, as pesquisas mostram que para cada cliente perdido, você deve ter 3 outros que não comprarão da sua empresa(pelo menos por um tempo), isso é um fato absoluto, por isso acho que o departamento de marketing deve estar de "olho aberto" neste tipo de situação e setores como o suporte por exemplo, devem trabalhar em conjunto, sempre que haja avisos ou possibidades de "clientes em fuga". A partir deste ponto será necessário uma renovação neste relacionamento, pela prática, afirmo ser esta a etapa mais difícil para um departamento de marketing, gerar sobre vida a uma relação desgastada, fazendo o cliente novamente acreditar no potencial da empresa.
CUIDE DE SEU CLIENTE, SEU MAIOR PATRIMÔNIO.
É possível recuperar um cliente que ja esta implantando o sistema do concorrente?
Boa pergunta, que responderei nos próximos dias, mas informo que SIM, existe uma maneira, que não infalível mas resolve pelo menos 50% dos casos. Até lá!
sábado, 15 de março de 2008
Temas Importantes: Inteligência Emocional
Até pouco tempo atrás o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo raciocínio lógico e habilidades matemáticas e espaciais (QI). Mas o psicólogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro "Inteligência Emocional" retoma uma nova discussão sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligência emocional como maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria da situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão, gentileza têm mais chances de obter o sucesso.
O que é Inteligência Emocional?
A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor) Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. 2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação. 3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca. 4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas. 5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.
As três primeiras acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a Inteligência Inter-Pessoal.
Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
1. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea. 2. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. 3. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum. 4. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.
Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva.
Os tipos de inteligência
O psicólogo Howard Gardner da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da mente” ampliando o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em 7 diferentes competências que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solução de problemas. Embora existam predominâncias, as inteligências se integram:
• Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade para lidar criativamente com as palavras.
• Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.
• Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis.
• Inteligência Espacial: noção de espaço e direção.
• Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.
• Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro.
• Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima.
Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo que deixamos de aprimorar outras. Nos anos 90, Daniel Goleman, também psicólogo da Universidade de Harward, afirma que ninguém tem menos que 9 inteligências. Além das 7 citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas:
• Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho que faz.
• Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural.
Importância das Emoções
Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação. Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não são encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras pessoas.Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação.
Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode tomar nem mesmo as decisões simples. Por que? Porque não sentirá nada sobre suas escolhas.
Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nossas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas emoções e sensações isto nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários para proteger nossa saúde física e mental.
Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que nós sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros.
União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espécie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar dar emoções serem "universais".
Teste de QE
Teste de QE pronto para você:
Emocional Inteligence Quiz
O que é Inteligência Emocional?
A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor) Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. 2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação. 3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca. 4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas. 5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.
As três primeiras acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a Inteligência Inter-Pessoal.
Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
1. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea. 2. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. 3. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum. 4. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.
Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva.
Os tipos de inteligência
O psicólogo Howard Gardner da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da mente” ampliando o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em 7 diferentes competências que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solução de problemas. Embora existam predominâncias, as inteligências se integram:
• Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade para lidar criativamente com as palavras.
• Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.
• Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis.
• Inteligência Espacial: noção de espaço e direção.
• Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.
• Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro.
• Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima.
Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo que deixamos de aprimorar outras. Nos anos 90, Daniel Goleman, também psicólogo da Universidade de Harward, afirma que ninguém tem menos que 9 inteligências. Além das 7 citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas:
• Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho que faz.
• Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural.
Importância das Emoções
Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação. Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não são encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras pessoas.Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação.
Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode tomar nem mesmo as decisões simples. Por que? Porque não sentirá nada sobre suas escolhas.
Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nossas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas emoções e sensações isto nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários para proteger nossa saúde física e mental.
Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que nós sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros.
União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espécie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar dar emoções serem "universais".
Teste de QE
Teste de QE pronto para você:
Emocional Inteligence Quiz
Convencer o Cliente, isso faz parte do seu vocabulário?
"O que mais me incomoda na minha forma de vender é não saber convencer o cliente a comprar o meu produto." Você já ouviu esta frase? Você também acha que vender é "convencer o cliente"? Será que o cliente precisa ser "convencido" a comprar algo? Ou seria melhor ser "entendido e ajudado" a comprar?A diferença é maior do que a semântica. Na primeira opção, o vendedor não se preocupa com as necessidades reais ou o "timing" (melhor momento) para a compra do cliente. O objetivo é a venda "agora". O "eu, vendedor, vendo a você agora, depois a gente vê se o software resolve os seus problemas" implícito na idéia de convencimento é oposto ao próprio processo de compra do cliente ("eu, comprador, primeiro identifico as minhas necessidades e depois é que avalio as alternativas e escolho a melhor opção para atendê-las"). E, quando isso acontece, quando esses opostos se encontram, o resultado é a rejeição pelo cliente.E o vendedor pensa que ele é que não está sabendo convencer o cliente...O cliente compra no tempo dele. E o que o cliente quer é uma ótima oferta por um ótimo preço (contemplando os custos direto, indireto e de oportunidade), acompanhada do conhecimento e prática (verticalização, verticalização, verticalização...) e da disponibidade de todos que o atendem (vendedores, consultores, implantadores, etc.).Muitos dos contatos que fazemos e das oportunidades que criamos no presente são para o futuro. Prospectar e vender em vendas é como plantar e colher no agronegócio, leva tempo (variável em função do tipo de produto e serviço vendido, tamanho e sazonalidade da demanda, etc.). Por isso é tão importante abrir o maior número possível de oportunidades hoje, prospectar ativamente, estar focado / bem preparado / embasado e, idealmente, ser um líder para que os clientes nos achem antes mesmo de nós a eles. Cliente que fecha é aquele que está auto-convencido de que temos uma boa (a melhor?) oferta para o negócio dele e que o entendemos. Devemos dar provas e razões para ajudá-los no processo, mas o "momento do convencimento", onde ele decide pela nossa empresa (ou não) em função do que viu e ouviu, é dele. Sozinho.
Vale a Pena Saber: O que é ITIL
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é uma biblioteca de boas práticas (do inglês best practices) desenvolvida no final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente sob custódia da OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra. O ITIL é um conjunto de livros que busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL endereça estruturas de processos para a gestão de uma organização de TI apresentando um conjunto compreensivo de processos e procedimentos gerenciais organizados em disciplinas com os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o alinhamento estratégico com os negócios.
O ITIL se tornou a base padrão para a norma BS 15000, que se tornou um anexo da norma ISO 20000.
Em meados de 1990, a ITIL foi reconhecida como um "padrão de facto" (expressão de origem latina que significa "na prática"), no Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) ou IT Service Management (ITSM) como internacionalmente se conhece a denominação.
O ITIL se tornou a base padrão para a norma BS 15000, que se tornou um anexo da norma ISO 20000.
Em meados de 1990, a ITIL foi reconhecida como um "padrão de facto" (expressão de origem latina que significa "na prática"), no Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) ou IT Service Management (ITSM) como internacionalmente se conhece a denominação.
Objetividade é Fundamental
Em “Selling is Dead”, Marc Miller fala que “a maioria dos vendedores entende que eles estão, na realidade, no negócio de remover restrições. Mas que, antes que eles possam remover um problema, eles primeiro têm que achar um problema”. O que tenho visto com alguma frequência é isto: desenvolve-se o software antes de se encontrar um problema real, significativo e urgente de um mercado que ainda não tem uma solução específica como a que está sendo desenvolvida (de maior qualidade ou de maior simplicidade, dependendo do tipo de clientela-alvo) ou misturam-se problemas não complementares ou associados (ou de diferentes prioridades) numa mesma solução..Se estamos no negócio de remover problemas, e precisamos achá-los, temos então que responder a algumas perguntas-chave, como as seguintes:a) Que problema o seu software resolve?b) Como ele resolve este problema?c) Para quem ele resolve este problema?Isso está claro para você, sua equipe comercial, sua equipe de desenvolvimento, sua equipe de implantação, customização, suporte e apoio, passando pelo seu marketing?O problema é específico e urgente? A forma de resolver é criativa e eficiente? O público-alvo é significativo e está à procura desta solução?Essas perguntas, bem-respondidas, minoram o risco da empresa de software tentar desenvolver um software que "faça tudo para todos" - e, do lado dos clientes ou mercado, aumentam a chance da tecnologia oferecida "ser entendida mais rapidamente".Se não há problema, não há necessidade. Perder o foco e tentar ser tudo para todos é perigoso, dificulta o entendimento, alonga a adoção da tecnologia. Novamente, mercado precisa de problema e solução para ter necessidade. Por outro lado, reconheçamos, o fenômeno do "dilema do inovador" é quase que inerente ao tecnólogo, o que contribui bastante para a abordagem genérica na indústria de software (há sempre uma nova idéia, um novo uso, um novo módulo, uma nova funcionalidade que pode ser implantada no software..)..O fundamental me parece ser, no entanto, entender que, por mais genérica que a tecnologia seja, a colocação desta tecnologia no mercado é mais facilmente entendida, assimilada e bem-recebida se este mercado perceber que a tecnologia foi desenvolvida "para ele" (e para outros iguais a ele..).O que fazer? Para a abordagem de lançamento e de venda, o mercado pode ser "recortado" de várias formas, incluindo verticais de setores econômicos e horizontais de características dos clientes, tempos e necessidades de uso. Assim, o software é desenhado de acordo com as reais preocupações, problemas e usos dos clientes-alvo.O cliente sentir que o software foi desenvolvido "para ele" faz uma grande diferença: acelera a adoção da tecnologia e a compra. O problema está quando os desenvolvedores querem "dominar o mundo" sem ainda ter dominado ou liderado nem um nicho de mercado sequer...
A NOVA CONCEPÇÃO DE VENDAS E MARKETING PARA SOFTWARE
O foco da Engenharia de Vendas
Nosso foco é a construção da venda de software e o nosso mantra é "olhar através dos olhos do cliente". Existem, em essência, várias diferenças entre a metodologia da Engenharia de Vendas e a venda tradicional de software:
| A Venda Tradicional | A Nova Concepção |
| Foco no produto ou serviço | Foco no benefício para o cliente |
| Foco na empresa | Foco nas histórias de referência |
| Venda é fazer o cliente comprar | Venda é ajudar o cliente a comprar |
| Abordagem não planejada | Procura da interseção |
| Olhe pelos seus olhos | Olhe através dos olhos do cliente |
| Falta de auto-conhecimento | Análise de pontos fortes e fracos |
| Falta de estudo da concorrência | Matriz competitiva |
| Cliente não é ouvido | Pergunta do mês |
| Público-alvo em aberto | Foco em verticais |
| Posicionamento não é claro | Mapa perceptual |
| Canal de vendas sem real infra-estrutura de marketing e vendas | Canal de vendas com infra-estrutura formal de marketing e vendas |
| Material de marketing focado em produtos e serviços | Uso intensivo de casos de sucesso e foco em benefícios e venda |
| Equipe de marketing descompromissada com vendas | Integração de marketing e vendas |
| Equipe de vendas é responsável pelas vendas da empresa | Todas as equipes são responsáveis pelas vendas da empresa |
| Vendedor não conhece o mercado | Vendedor estuda o mercado |
| Vendedor não conhece o cliente | Vendedor estuda o cliente |
| Vendedor não conhece o produto ou serviço muito bem | Vendedor estuda o produto ou serviço muito bem |
| Primeiro contato com pessoal de TI | Primeiro contato com o VITO |
| Script de venda único | Scripts de venda variados |
| Informatiquês | Português |
| Vendedor ansioso | Vendedor preparado |
| Venda de software | Crescimento do cliente |
Termos Importantes - Benchmarking
Tipos de Benchmarking
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos nossos concorrentes. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.
BENCHMARKING INTERNO
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
BENCHMARKING GENÉRICO
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
BENCHMARKING FUNCIONAL
Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
[editar] Conceito
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.
Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo.
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras:
1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos [2].
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional grande junto às equipes.
[editar] Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas:
Identificar empresas comparativas
Definir método e coletar dados
Determinar a lacuna de desempenho
Projetar níveis de desempenho futuro
Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação
Estabelecer metas funcionais
Desenvolver plano de ação
Implementar ações específicas e monitorar progresso
Recalibrar marcos de referência
Uma metodologia prática e eficaz de Benchmarking pode ser encontrada na referência [2].
Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company [1], o Benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas empresas ([2]).
[editar] Benchmark
Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o Benchmark é o referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência usadas nas medições topográficas.
[editar] Histórico
Pode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, que o definiu como “o processo contínuo para medir os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria”.
[editar] O que Benchmarking é, e o que ele não é (Características)
O benchmarking é...
- Um processo contínuo
- Uma investigação que fornece informações valiosas
- Um processo de aprendizagem com outros
- Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina
- Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo
O benchmarking não é...
- Um evento isolado
- Uma investigação que fornece respostas simples e “receitas”
- Cópia, imitação
- Rápido e fácil
[editar] Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking
O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:
Planejamento
Identificação do item
Obtenção do apoio da Direção
Desenvolvimento do sistema de medida
Desenvolvimento do plano de coleta de informação
Revisão dos planos
Caracterização do item
Coleta interna de informação
Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente
Seleção de potenciais parceiros internos
Caracterização do item em cada parceiro
Coleta Interna de Dados
Realização de visitas aos parceiros
Coleta externa de informação
Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, e estão divididas para efeitos de concepção em duas grandes atividade:
Coleta de informação publicada externamente
Coleta de dados externos
Melhoria do desempenho do item
Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da organização. Envolve:
Identificação das Ações Corretivas
Desenvolvimento do Plano de Implementação
Obtenção da Aprovação da Solução
Implementação e Verificação da Solução
Melhoria contínua
Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar, num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, e para tal deverão ser realizadas duas atividades:
Manutenção da base de dados
Implementação da melhoria contínua do desempenho
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos nossos concorrentes. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.
BENCHMARKING INTERNO
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
BENCHMARKING GENÉRICO
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
BENCHMARKING FUNCIONAL
Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
[editar] Conceito
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.
Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo.
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras:
1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos [2].
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional grande junto às equipes.
[editar] Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas:
Identificar empresas comparativas
Definir método e coletar dados
Determinar a lacuna de desempenho
Projetar níveis de desempenho futuro
Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação
Estabelecer metas funcionais
Desenvolver plano de ação
Implementar ações específicas e monitorar progresso
Recalibrar marcos de referência
Uma metodologia prática e eficaz de Benchmarking pode ser encontrada na referência [2].
Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company [1], o Benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas empresas ([2]).
[editar] Benchmark
Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o Benchmark é o referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência usadas nas medições topográficas.
[editar] Histórico
Pode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, que o definiu como “o processo contínuo para medir os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria”.
[editar] O que Benchmarking é, e o que ele não é (Características)
O benchmarking é...
- Um processo contínuo
- Uma investigação que fornece informações valiosas
- Um processo de aprendizagem com outros
- Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina
- Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo
O benchmarking não é...
- Um evento isolado
- Uma investigação que fornece respostas simples e “receitas”
- Cópia, imitação
- Rápido e fácil
[editar] Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking
O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:
Planejamento
Identificação do item
Obtenção do apoio da Direção
Desenvolvimento do sistema de medida
Desenvolvimento do plano de coleta de informação
Revisão dos planos
Caracterização do item
Coleta interna de informação
Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente
Seleção de potenciais parceiros internos
Caracterização do item em cada parceiro
Coleta Interna de Dados
Realização de visitas aos parceiros
Coleta externa de informação
Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, e estão divididas para efeitos de concepção em duas grandes atividade:
Coleta de informação publicada externamente
Coleta de dados externos
Melhoria do desempenho do item
Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da organização. Envolve:
Identificação das Ações Corretivas
Desenvolvimento do Plano de Implementação
Obtenção da Aprovação da Solução
Implementação e Verificação da Solução
Melhoria contínua
Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar, num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, e para tal deverão ser realizadas duas atividades:
Manutenção da base de dados
Implementação da melhoria contínua do desempenho
TERMOS FUNDAMENTAIS - ANÁLISE SWOT
Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.
[editar] Aplicação prática
Análise SWOT
Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
Observação: A Matriz SWOT deve ser utilizda entre o diagnóstico e a fomulação estatégica propriamente dita.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Diagrama SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.
[editar] Aplicação prática
Análise SWOT
Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
Observação: A Matriz SWOT deve ser utilizda entre o diagnóstico e a fomulação estatégica propriamente dita.
Marketing para Software
Todos nós que trabalhamos com á área de TI, mas especificadamente com o setor de software, deve ter notado que é muito difícil achar textos e materiais sobre este tema específico, resolvi então colocar um pouco da minha experiência de nais de 15 anos com esta área, para explanar informações com todos com o mesmo interesse.
È notório informar que não pretendo utilizar um método acadêmico no blog, vou focarnas experiências reais que vivi em diversos segmentos e as dificuldades que foram superadas.
No primeiro posts, quero colocar termos que acho fundamental para os profissionais de marketing e vendas de software.
Estamos abertos para sugestões e contribuições.
È notório informar que não pretendo utilizar um método acadêmico no blog, vou focarnas experiências reais que vivi em diversos segmentos e as dificuldades que foram superadas.
No primeiro posts, quero colocar termos que acho fundamental para os profissionais de marketing e vendas de software.
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